responsibility responsibility谐音梗-佳迪百科

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

当责

负责

“当责”，一个现代的、进步的责任观；它在&34;责任感&34;的深度、广度与自由度上，都比我们所习知的&34;负责&34;（Responsibility）高出来一个层次。

“当责&34;（Accountability）常是用来对比&34;负责&34;（Responsibility），但还是有很多人搞不清楚英文字Accountability的真正意义。

联电公司前执行长胡国强博士曾在一本书上写序时说：

在美国高科技公司工作过的朋友，对当责（accountability）这个英文单词一定不陌生。因为，老外常常挂在口边。在字意上它比负责（responsibility）要强，重点在强调&34;为成果负责&34;。确实，在美国公司的管理职位上待得久了，你就会对当责意领神会，并且身体力行。

欧美公司中，应用&34;当责&34;的实况与实例有哪些？实是不枚胜举，如：

杜邦公司在约二十年前，即在亚太地区推广当责的应用，至今仍在用于理清角色与责任，用于跨部门专案及重大案件的管理。GE（通用电气）在新CEO伊梅特（J. Immelt）上台后一年，重塑企业文化时，即以&34;当责&34;为八大核心价值观之一。安捷伦自HP（惠普）分家出来后，即在&34;HP Way&34;（惠普风范）之外，再加上&34;当责&34;为新公司核心价值观，以提升执行力的企业文化。

全球第一大电机/电子公司的德国西门子（Siemens）的三大核心价值观之一即是&34;当责&34;。全球第一大保险公司的德国安联（Allianz）的核心价值观中也有&34;当责&34;在列。美国可口可乐公司的七大核心价值观中有&34;当责&34;。美国FBI（联邦调查局）的七大核心价值观中也有&34;当责&34;。

连最近经济开发非常神勇的杜拜的经济发展部（DED）也订出三大核心价值观，要求同仁实践&34;当责&34;。那么，我们对当责为什么总是视而不见，听而不闻？因为，我们以前一直把Accountability误为Responsibility，而一起译为&34;负责&34;或&34;责任感&34;。而不是当责。

“当责”与“负责”有何区别？

3M公司努力推动当责的文化与应用已有数年。3M说，他们推动当责是：&34;From board room to mail room（从董事会到收发室）&34;──收发室是什么意思？他们举例，尽责地把重要文件准时依规寄出是&34;负责&34;；如再进一步确定对方是否收到这封重要文件，就是&34;当责&34;。

因为，当责是要对最后成果负责。所以，这是第一个差异，&34;负责&34;：通常只是为行动负责，尽心尽力；&34;当责&34;：一定要为最后成果负责，要交出成果。

再举一例：不管当责或负责，都会对事或对人下承诺（Commitment）。负责，是对自己下的承诺，常只是对自己、对自己良心负起责任；当责，则不只是对自己，也对别人下承诺──别人包括：老板、同事、顾客，乃至社会。

有一本书的序上说：&34;对谁负责，至关重要&34;。未来趋势是：不只对老板负责，还要对顾客负责，乃至对社会负责的──当责在此也上升而成为公司治理的一部分了。

从另一个角度来看，在当责文化的熏陶下，你不会再沉迷在&34;没有功劳，也有苦劳&34;，&34;虽败犹荣&34;及&34;只问耕耘，不问收获&34;的中国古文化泥沼，难以自拔也自我堕落；在当责管理下，你要交出成果来。交不出成果，就是失败，&34;正视现状，承认失败，才可以重新站起来！&34;。所以，具有当责的人，在&34;处事&34;时，会站到前面来，做好规划，定出目标；想好失败的因素，想好可控制及不可控制的因素，然后，许下承诺，全力以赴；当仁不让，责无旁贷地交出成果来！（Deliver!）而不是在事后才找理由、找借口。

在&34;为人&34;上呢？当责文化的反面正是&34;受害者循环&34;（Victim cycle）的文化，当你掉入&34;受害者&34;群中，你会相互指责，互相推托，会更沉沦，受害更深。

听过这个英文词组&34;Blame-storming&34;吗？是指全团队，全部门的人正在疯狂地相互指责──与我们的脑力激荡（Brainstorming）字相近但意义可完全不同。

陷入&34;受害者循环&34;时，你的执行力与领导力会一起降低到谷底，提升的唯一之道就是当责的洗礼。你想过吗？当你开始在推诿塞责时，谁会是第一个警觉发现的人？是你的部属！然后是其他人等，他们或许不说，但大家心知肚明──这时候，你还像领导人吗？还有担当吗？有&34;领导力&34;吗？